2009-07-24(中国商业电讯)－－日前，在有500多家企业及国内外多家管理咨询机构参加的“统筹城乡企业改革创新论坛暨第六届(2009)中国管理咨询高峰会”中，世纪纵横（北京）管理咨询公司牵手联建建筑荣获中企联“引入中国咨询最佳实践企业”。

联建建设是集交通运输基建项目投资开发、城市基础设施投资开发、城市经营性公益事业投资开发经营、房地产开发以及土木工程施工等为一体的大型(集团)公司，下属企业主要有联建建设工程有限公司、深圳市美达投资发展有限公司、深圳市联建置业有限公司、深圳市联建物业管理有限公司和深圳市联建投资发展有限公司。在长期的经营发展过程中，公司在工程总承包、项目代建制管理、BOT/BT项目投资建设、房地产开发、工程施工和项目管理等相关领域积累了丰富的经验。

世纪纵横与联建管理咨询项目涉及到了战略规划、法人治理结构设计、集团化管理模式设计、集团总部组织架构设计、管理流程优化、人力资源管理体系构建、企业文化方案设计、教练式辅导实施。

联建与世纪纵横就联建管理能力提升进行了时间长达一年，也正式如此世纪纵横才会把新的理念“第二代咨询”在整体项目运作种发挥的淋漓尽致。世纪纵横进入联建之前，联建建筑一直处于平稳发展的状态，而公司高层有很大的决心希望公司的效益有较大的提升。世纪纵横正是针对这一情况应用“第二代咨询”，联合联建建筑建立了成套的管理制度，落地实施策划方案，并最终取得管理绩效的提升：

第一，明确了业务方向。通过对建筑施工行业各业务的市场与资源的评价，确定了联建的业务定位。通过对全国各大区域未来几年基建投资规模以及联建自身资源与实力的分析，对联建未来可能的业务扩展区域进行了评估。

第二，产业模式的转变。在对整个建筑行业链进行调查、研究和分析之后，清晰定位了联建建筑在产业链中的位置。

第三，建立起了良好的计划、预算、绩效考核体系。完善的战略实施体系是实现“员工知道干什么，高层也知道员工干得怎么样”的重要手段。通过预算体系也使得公司内部资源分配更加得体和有效。

第四，中层管理人员提高了管理的水平。通过对中层管理人员进行这些管理的方法、手段的培训和关于薪酬、绩效这些专业的培训，建立起一支比较好的承上启下的中层管理队伍。

第五，员工积极性提高。严谨而细致的绩效考核体系，员工的工作计划与目标体系一级预算指标完全结合，直接的反应了每个岗位的工作性质和难度，极大减轻了考核后期的工作量和混乱程度。有了科学合理的绩效考核，员工的劳动有了正确的评价，有正规的培训机会和晋升空间，员工感觉自己的劳动得到了认可和尊重，认为“企业有规矩”。企业规范，对人才就有吸引力。

第六，管理阶层和员工的专业能力得到比较大的提升。通过专业的培训员工，专业角度分析工作进度以及参加企业开发项目的论证研讨、参加部门的工作研讨提供专业观点，总体上提升联建的专业水平。

第七，企业文化的建设。“企业文化”本身可能是看上去很虚，我们建立了联建的企业文化大纲，并以此为基础，编制了“联建企业文化手册”和“联建员工手册”，并通过组织“企业文化与制度宣传月”，使员工理解、接受了企业文化。

联建建筑有限责任公司代表总结到：我们和世纪纵横的咨询长达一年，无论是从咨询方案的设计还是方案的推荐实施，他们均获得了我们较高的满意度。

“第二代咨询”可以说是我们公司在行业内率先提出并进行实践探索的，它包括“教练式咨询、咨询式培训和咨询式投资”这三部分。是完全以客户为导向、问题为导向，强调互动、实效和易操作；概括地说，就是前期调研、做方案加后期辅导实施，使方案落地。你知道麦肯锡的理念是决不介入客户内部事务。我们的咨询具有“咨询方法系统化、咨询方案实施化和客户关系长期化”这样的特点。

——世纪纵横管理咨询公司高级合伙人祁世芳

解读“第二代咨询”

（一）传统咨询与“第二代咨询”的区别

由于企业对管理知识需求的“井喷式旺盛”，带动了管理咨询、培训和传媒的迅速发展，也使得“第二代咨询”应运而生。从本质上来说，“第二代咨询”和传统咨询的重要差别就在于对方案的实施。

“第二代咨询”是对传统咨询模式的改进，是在深入认识并分析方案设计过程与方案实施过程的不同特性的基础上，改变传统的“重方案、轻实施”的思路为“方案与实施并重”的新的咨询项目运作模式。

咨询方案往往是一个半成品，要想最终完成，需要方案真正实施下去，并在实施过程中不断优化调整才能最终成形；根据“木桶理论”，决定桶的容量的是最短的那块木板，对企业来说，个别模块的优化设计在混乱原始的体系中往往无法体现出优势，因此，当一个方案模块运行时，必须拉长旁边较短的那些木板，也就是设计完善与他相关的其他模块并实施，才能体现方案的效果，提升整体的管理水平。

但是对于方案的实施还是具有一定难度的，因为解决这些问题必须在这个行业里有很多的实际操作经验。所以，在行业里尽管大家认识到这种重要性，也认同这种服务的必要，但是真正能做或者能做起来的不是很多，我们世纪纵横是做得早，也做得比较多的。

（二）“第二代咨询”的特点

第一个特点是专业化。专业不仅仅是咨询人员的专业知识水平，更要求咨询人员具有行业积淀。祁世芳先生正是一个在房地产行业拥有二十年行业经验，拥有自己对到观点的专业人员。对祁总的采访中，引用这样一个案例：“去年给一个企业做战略发展报告，当时建议他对资金要引起足够的重视，融资渠道一定要扩宽。因为90年代房地产的高潮和萧条我都亲身经历了，仅仅是市场观望，行业发展就没有氧气了。我们给他的建议是战略做每年递增20%，他认为现在房地产市场这么好，发展战略应该是递增50%，我们是坚决不同意，最后报告上写30%，实际落实定在25%。现在他的企业资金链条全面吃紧，咨询费还在延期。”

第二个特点是精细化。从董事长到清洁工，每个人都有岗位说明书。有个岗位都有岗位职责、部门、编号，每个人都有自己的职责综述；这个岗位和别的岗位的关系，水平关系、上下级关系，用图画出来，写清职责一、职责二、职责三……每个职责里，是全责还是参与还是协助。而且岗位职责与流程、制度是吻合的。每个部门有一级职能、二级职能、三级职能，公司内部部门与部门之间是如何发生关系的都写得细致。

第三个特点是可操作性。比如说薪酬方案，方案一个月做完，推行用了四、五个月，反复调整、不合适地方的讨论、纠正，包括改变老板的观念。在这个过程中，对人员的选择是非常严格的。咨询团队的所有人都要求有工作经验，特别是管理经验，最好是有行业专业经验。把工作的结果有效的传递给员工和管理者，这是科学也是艺术。

（三）“第二代咨询”中的教练式咨询、咨询式培训和咨询式投资

“第二代咨询”的提出，是针对企业不同的需求，针对咨询行业发展的不同阶段。

第二代咨询的核心是“教练式咨询”，是指咨询师通过咨询项目介入企业内部，首先与企业管理人员共同探讨企业目前管理存在的主要问题，进行咨询需求和企业运营情况的调研，对企业的现状有了较为全面的了解。双方共同确定首次咨询内容。在咨询师的指导下，由咨询师和企业管理人员组成咨询团队，针对企业目前重要并紧迫的问题进行整理、分析，并制定解决措施、步骤，形成咨询方案。

究竟一个企业做咨询式培训，还是教练式咨询要看企业的实际情况。有的企业经过一个培训，就能找到方向、统一思想了；有些需要系统的、一个阶段的咨询服务即是教练式咨询，比如做绩效，是需要一个绩效考核周期的。

还有一种就是“咨询式投资”。咨询公司以专家顾问的身份对项目进行分析，参与一些股份，股份可以是投现金，也可以是咨询成果作为知识产权投资入股，作为咨询式投资，和投资嫁接，最终实现和产业的结合、和投资的结合、和项目的结合。这是我们世纪纵横的服务模式之一；也给咨询行业走出一条突破的新路。这三种服务的模式最终还是取决于客户的需求和公司的发展阶段，因为这个要求是很高的，需要人才的储备和一些资金、资源的积累。

“第二代咨询”要求咨询公司和客户双方密切的合作，是否采用大部分就要看双方合作的机缘。比如在机械制造行业，生产流程相对比较规范，把关键点讲清，有的企业自己可以实施；相对来说，房地产行业操作管控的模糊地带特别多，有些就可以采用“第二代咨询”这一模式。

（四）“第二代咨询”的改进和完善

对于“第二代咨询”，本身还是存在需要改进和完善的地方。“第二代咨询”虽然是世纪纵横最先提出的，但是需要更多的客户认识到这一模式，就需要行业内外的专家、学者，包括企业客户能共同举办参与这种大型的研讨会，共同探讨中国本土特色的这种咨询服务模式和特点。目前来说，风险控制是必要的。方案完成并得到客户的认可后，怎样落地、实施才是最终的结果。在中国目前整体的企业发展大环境，实施能力比较差的企业还有很多，采用风险控制效果会比较好。

咨询业本身是没有规范的行业，需要自己发挥的空间比较大，在一个理念、一个模式之下有很多弹性的空间。“第二代咨询”这个模式还有很多工作需要继续往下做，比如，需要把实施辅导、服务的流程、步骤需要写成文件，在实施中可能会遇到哪些问题，需要理论化和制度化，同时又要结合企业的实际情况随机应变。从理论上，可以讲很多，理论、方案做了很多年，有丰厚的经验，但是对方案进行实施的经验不足，在这一点上是有很大的差异。这也就是“第二代咨询”这个模式存在的意义和改进的方向。